ITI校友返校講座

高峰論壇─發展品牌之外部競爭及內部挑戰/100.5.28

公告日期:2018-04-14 16:11:02 人氣:605

高峰論壇─『發展品牌之外部競爭及內部挑戰』

文/ 99A 陳宛平 圖/ 99A 黃耀霖

五月二十八日下午一點半於台灣科技大學,一場由 社團法人台灣 ITI 專業經理人交流協會(ITI 校友會)以 及台灣科技大學 EMBA 合辦的高峰論壇─『發展品 牌之外部競爭與內部挑戰』,邀請了明基電通副董事長王文璨先生以及前中國平安集團總經理顧敏慎先生來為我們探討。 台灣從一個代工王國逐漸走向經營品牌之路,這和品牌價值、品牌精神、品牌文化以及企業精神有很 大的關聯性,藉由和兩位訪談及經驗分享的方式讓 我們對於品牌經營有更深入的了解;並得知在品牌建立及企業文化塑造過程中,可能碰到的問題及解決辦法。這次論壇共分三部分,分別是兩位的分享以及開放問與答。

王副董事長為我們分享經營品牌的過程和經驗:

台灣面對一個特殊狀態,這五年來有許多廠商希望從代工或 零組件製造轉型做品牌,因此也才會產生今天的主題。在這 三、四十年所累積下來的能力、經驗都是屬於『管工廠』的 能力和經驗,這方面就是技術、研發和製造。但是卻缺乏具 有『管市場』的人才,因此發展國際化及品牌就有困難。

代工的基本能力:品質、速度跟成本。如果再轉換成 cheaper、 better、faster,就有競爭力。但做品牌就不只要 better,而 是要 best。代工是一種硬實力,是靠省錢來賺錢。但是品牌 是軟實力,包含範圍有相當多,從美學到軟體、行銷能力等。所以品牌是靠花錢來賺錢,不一定是廣 告,還要投入更多的人力、資源,甚至是研發。因此如果內部觀念不一致,就會產生內部競爭。

代工是 operational efficiency,而品牌是 positioning。光 operational efficiency 是不足的,因為隨時會有 人趕上。代工賣的是價格,但是品牌賣的是價值。價值是由消費者來認定的。而品牌領導型事業是指 全體事業員工的活動及行動,透過這些去定位,才能做品牌,並傳遞給消費者。 商品本身具有『功能利益』和『情緒利益』,『功能利益』是指公司的能力跟特點,要先辨識出來;『情緒利益』是公司的理想、理念、價值觀。所以品牌要講故事,故事要真實並感動消費者,同時達成『功能利益』和『情緒利益』。品牌和主企業的價值文化是契合在一起的。因此主企業的價值文化跟品牌 的調性、態度和風格是一致的。

問:如何讓每個 touch point 都可以從一而終的讓消費者有同樣感受?

答:品牌定位清楚,公司的能力、專長、價值觀、文化和調性等定義清楚的時候,就會有一致性。舉 例來說,當所有人往同一方向划船時,船速就快。但方向不清楚;或施力時間不同時,船就會在原地 打轉。所以要將品牌方向和消費者認知定義清楚,如此一來從文化面、價值觀面轉到行為面,每個人 的行為只要一致就可以達成目標。鼓勵並引導員工,創立 SOP,透過不斷的修正和檢視消費者是否獲 得我們想要提供的訊息來達成每個 touch point 都能讓消費者有同樣的感受。

問:是否可以跳過代工,直接做品牌?

答:有機會,但要看產業並要看下單的量。但在 IT 產業很困難,需要足夠的訂單量,否則很難成功, 因此是否有 bargain power 就很重要。要有特殊性,可以設計讓消費者認為有價值的東西就可以直接做品牌。

顧慎敏先生分享在大陸人力資源管理的心得:

談到企業文化,在那之前,真正議題是有什麼能力建立品牌, 因為品牌是很多實力展現出的結果,所以真正的出發點要回歸企業實力。找出企業有哪些核心競爭力,接著將其核心競爭力 付諸行動,落實後有具體產出並永續經營。將企業有的核心競 爭力實踐並固化,使其有成果,持續耕耘後,才是企業文化, 企業文化再包裝成品牌。

舉大陸的平安保險公司為例,是從零開始,由於大陸保險市場 相當壟斷,都是透過官方來通吃,因此平安保險公司尋找企業 的核心競爭力,分別是成長、創新跟服務。金融業通常是大企業,要大到足以讓消費者信任,因此有 成長的必要,強調創新,讓客戶有不一樣的體驗,並加強服務。這不只是口號,平安保險公司具體實踐。複製台灣保險業的企業模式,並鼓勵員工間良性競爭。甚至學習麥肯錫的戰略規劃,也引進國外人才。各項因素使平安保險公司逐漸成長。 因此要建立品牌,要將核心競爭力固化並落實行動。台灣的價值觀應該要有所改變,除了企業間可以 合作來集中力量,更要多留意外面世界的發展及現況。

問:做代工,即使可以創造價值,有良好的品質,卻不敢抬高價錢?

答:台灣有台灣的優點,不能妄自菲薄。不是沒有機會,但我們沒有將力量整合在一起,因為資源不 足,整合在一起,出去做生意可以聯合起來。整合資源是有機會的。

開放問與答:

問:品牌國際化過程中,如何在當地僱用人員或外派做取捨?

王:早期都是台灣的員工外派來做品牌行銷管理,但由於文化差異或語言不通,在當地雇用人員做管 理是不錯的選擇。但是挑戰是:是否支付得起薪水,即使能支付,若品牌知名度不高,也不是易找到 人才。另外,如何建立起互信機制也是相當重要的。

顧: 在找尋國外人員進公司時,會要求要有足夠的經驗,本身要有跨國經驗,知道文化差異,同時可 能會需要心理輔導他們。在找到對的人後,就要全力的去支持。

問:很多國家像是美國、日本及韓國等在市場上有立足之地,之後還有大陸山寨急起直追,台灣還有 怎樣的利基點?在資源有限的情況下,要在一級戰區(歐美)這些人口數的地方發展品牌;或用鄉村包 圍城市的方式在開發中國家發展?

王:每產業競爭態勢不大相同,產業或產品特性不同要去的市場也不同。基本上,從『錢』的角度來 看,從成長性市場進入比較容易。像 IT 產業,到美國會很辛苦,因為美國當地就有 IT 的產業。但到 中東,台灣的東西還挺好用的,加上當地對於新品牌的接受度又高。而歐洲根本沒有 IT 品牌,因此 對於新品牌的接受度也較高。